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営業マネジメントのコツ。目標達成するために大事なこと

こんにちは。アラタナの舩山です。
日々、売上目標を達成するために奮闘している営業マネージャーのためのマネジメントポイントをまとめてみました。

必死にマネジメントしているのに、なかなかチームの営業成績があがらない。
マネージャーが頭を抱えている問題点から考えてみましょう。

目次

1.目標達成できない営業マネジメントの3つの理由

2.売上をあげようとしてやってしまいがちなこと

3.まとめ

目標達成できない営業マネジメントの3つの理由

目標がシンプルになっていない

例えば、「新規顧客の獲得」と「既存顧客のフォロー」の両方を行うことが目標になっているとなかなか営業の売上があがりません。
目標がシンプルになっていないからです。

2つのことを器用にこなすことができる営業というのは、なかなかいません。
私も両方の目標を追いかけるのは苦手でした・・。

解決法として効果的なのは、役割をスパっと分けてしまうことです。

メンバーが5名いたとしたら、5名全員に等しく「新規」と「既存」両方の営業を任せるのではなく、3名には新規獲得営業だけを行ってもらい、2名には既存顧客のフォロー営業だけを行ってもらうのです。

マネージャーとして、この決断をするのは「怖い」と感じるかもしれません。
営業売上が下がるのではないかと・・。

しかし、実際には、売上があがる場合が多く、営業目標が達成しやすくなります。
やるべきことがシンプルになり明確になった結果、営業メンバーは仕事がしやすくなるからです。
また、特定の業務を集中して何回も行うので、メンバーの営業としての成長スピードも上がります。

 

メンバーがマネージャーに「見てもらえている」と感じていない

「頑張っても褒められない。目標を達成しても褒められない」
「頑張らなくても叱られない。目標を達成しなくても叱られない」
「上司にみてもらえていない」

メンバーにしてみると、これほどつらいことはありません。
どうしていいか分からなくなるからです。

マネージャーは、メンバーのちょっとした頑張りや、ちょっとした変化に気が付けるよう、見ている必要があります。

目、表情、顔つき、言葉使い、文章、行動、時間の使い方を見る

メンバーのこれらの変化に気がつけるよう、営業マネージャーには見る努力が求められます。
四六時中、ずっと見ているわけではないのに、ズバッと核心を突く言葉が言えると最高です。
「見てもらえている」という安心感と、「見られている」という緊張感で、メンバーの自走スイッチが入るからです。

大事なのは、マネージャーが「見ている」かどうかではありません。
メンバーが「見てもらえている」と感じるかどうかです。

 

行動量が足りない

基本的なことですが、営業売上があがらない原因として最も多いのが「行動量の少なさ」ではないかと思います。
営業活動において受注に至るかどうかは、基本的には確率論です。

なので、売上・受注をあげる方法としては以下のいずれかになります。

・受注率をあげる
・行動量を増やす

メンバーがすぐに実行できて、効果的なのが「行動量を増やす」ことです。
このときのマネジメントポイントは「行動量」を少しだけ細分化してみることです。

受注件数を増やすために、先行指標である商談件数を増やす。
商談件数を増やすために、先行指標である資料郵送数を増やす。
といった具合です。

さらに、先行指標のなかでも、受注に至る確率が高い指標を見極めて「エリア」「業種」といった項目で細かくセグメント分けして、ターゲットを絞っていきます。
そして、受注に至る確率が最も高い指標を「重要指標」として設定します。

「重要指標」で行動量を確保すれば、自然と売上はあがっていきます。
もし、それでも売上があがらない場合は、指標の設定が間違っている可能性が高いので修正しましょう。
マネージャーが己の非を認めて、臨機応変にマネジメント修正することも必要です。

「重要指標」の設定と「行動量目標」の設定は、マネージャーのマネジメント力の見せどころです。
才能やスキルに関係なく、地道に「行動」を積み重ねれば達成できる指標を設定しましょう。

 

営業売上をあげようとしてやってしまいがちなこと


営業売上をあげたくないと思っているマネージャーはいないと思います。
みんな、一生懸命マネジメントしています。

しかし、その一生懸命さが誤った方向に向いてしまったときには、組織全体が悲劇を迎えてしまうリスクがあります。
こうなるとマネジメント側の責任は大きいですよね。
マネージャーが売上をあげようとして、やってしまいがちなマネジメント失敗例を3つあげたいと思います。
自身と営業チームのことを考えながらチェックしてみてください。

 

多くの商品を売らせようとする

「売上があがらない原因は、営業が案内できる商品が少ないからだ!」と、商品をたくさん売らせようとしていませんか?

営業メンバーに案内させる商品は、少なければ少ないほどいいと思います。
冒頭の話とも通じますが、「人は複数のことを同時に行うのが苦手だから」です。

自身に求められていることがシンプルであればあるほど、営業メンバーは走りやすくなります。
そして、言い訳できる余地がなくなります。

【営業マネジメントのポイント】
・すべての顧客に販売しようとするのではなく、ターゲット顧客を絞る。
・多くの商品を販売しようとするのではなく、ターゲット商品を絞る。
・1人の営業に多くの商品を販売させるのではなく、ターゲット商品だけを売らせる。

この意思決定も怖いですが、営業マネージャーに求められるのは、まさにその怖さを乗り越える勇気だと思います。
また、その勇気は「考えて、悩んで、考えて、悩んで」を繰り返した結果、生まれてくるものだとも思います。

 

にんじん(報奨)をぶらさげる

「売上があがらないのはインセンティブが少ないからだ!」と、インセンティブの金額を、むやみに増やしたりしていませんか?

インセンティブというのは、メンバーのやる気を引き出すために効果的なツールです。
しかし、インセンティブ(お金)で動機付けをしてしまうと、インセンティブ以外ではマネジメントが機能しなくなってしまうリスクもあります。

「お金」というのは、もらえないと不満足を引き起こすと言われています。
「お金をもらえたときのうれしさ」よりも、「お金をもらえなかったときの不満」の方が強くなってしまうということです。

一方で「営業目標を達成したことで得られる満足感」、「組織に貢献できている気持ち」、「自身を承認してもらえているという気持ち」は、満足感につながり、持続的なやる気につながると言われています。

お金はもらえればうれしいですし、あるに越したことはないのですが、深い満足感にはつながりづらいということです。

確かに、自分自身のことを振り返ってみても、ものすごくうれしかったことや、やる気が出るきっかけというのは、お金がもらえたときではなく「自分を信じて任せてもらえたとき」や「難易度の高い目標を達成したとき」だったと思います。

もちろん、お金は生活をしていくために絶対に必要ですし、重要なファクターです。
金銭的にきちんと報いてメンバーの生活基盤を支えることは、マネジメント側の責任です。

一方で、インセンティブ(お金)に安易に頼らないということが、営業におけるマネジメントでは重要だと思います。

 

受注できなかった理由を分析する

「営業売上があがらないのは、受注に至らなかった理由が不明だからだ!」と、失注理由を洗いざらい調べたりしていませんか?

失注理由を調べることがまったくムダなわけではありませんが、多くの場合ものすごく労力がかかる割には得られるものが少ないです。
フォーカスするべきは、失敗事例ではなく成功事例です。
仮に成功事例の件数がものすごく少なかったとしても、受注につながった事例に目を向けてみてください。
営業が100件にアタックして1件しか受注できなかったとしても、その1件にフォーカスするのです。

・なぜ受注できたのか?
・お客様は何を評価してくださったのか?
・営業の際、どんな会話をしたのか?
・他の案件と違う特徴は何なのか?

以上の点を分析すると、営業におけるマネジメントの突破口が見えてきます。

くどいようですが、営業は基本的には確率論です。
不確実性をできるだけ減らし、確実性を増やせば、成果が出ます。

マネジメントとは、コントロールがしづらい部分を捨てて、コントロール可能な部分に資源(ヒト、モノ、カネ、情報)をフォーカスすることだとも言えます。

ターゲットを絞り、うまくいった事例と同じやり方を徹底する。
そして、行動量を確保すれば、成果がついてきて、目標達成に近づきます。

 

まとめ


ここまで書いてきたことを徹底すれば、売上はあがるようになり、マネージャーとして営業目標を達成できるようになっているはずです。

最後に、マネジメントのちょっとした工夫を1つ共有します。

見える化し、営業メンバー同士で競争意識を活発化させる

「見える化」とは、マネジメント本などでも昔からよく聞く言葉だと思いますが本当に効果があります。
メンバーの競争意識を刺激しつつ、メンバーの頑張りを認めてあげる手段として、ぜひ取り入れてみてください。

大前提なのですが、「頑張りたくないと思っているメンバーはいない」ということを忘れないでください。

メンバーは頑張りたいのです。
営業目標を達成したいのです。
どれだけやる気がないような態度であっても、内心は頑張りたいし、ホメてもらいたいのです。

マネージャーはメンバーの頑張りを見える化し、その気持ちに報いてあげる必要があります。

例えば、営業の売上・KPIをまとめた「日報・週報」を、全従業員に配信するのは有効な打ち手です。
わかりやすいグラフにしたり、顔写真やイラストなどを入れて、楽しい雰囲気にすることも有効です。

営業以外のメンバーにしてみると、営業が何をやっているのかは意外とわからないものですが、誰がどれだけやっているかが一目瞭然になります。

「日報・週報」を見た他部署のメンバーから

「頑張ってるね!」
「こんな取り組みをしてるんだね!」
「目標を達成したね!」

という一言をかけてもらうことで、営業メンバーの、

「がんばってよかった」
「見てもらえている」
「もうちょっとがんばってみようかな」という気持ちにつながっていきます。

マネージャーは自分1人でマネジメントしようとしてはいけません。
自分1人でできることには限界があります。

「借りることができる力は借りてしまう」のが大事です。
もうちょっと、あざとい言い方をすると「成果を出すためには、利用できるものはすべて利用する」というのがマネジメントだとも思います。

 

最後に「営業マネジメントって?」

残念ながら、売上をあげるために革命的なマネジメント方法があるわけではありません。
しかし、マネジメントの考え方を少し活用するだけで、今まで出せなかった成果が出せるようになるのも事実です。

改めて言うまでもなく、「成果を出す」ということは本当に重要です。
売上をあげ、利益をあげなければ、事業を撤退しなければならなくなるからです。

「マネジメントとは矛盾の統合である」と言われています。

「営業売上をあげろ。しかし、コストは下げろ」
「営業売上はあげろ。しかし、人員は増やすな」
「営業売上はあげろ。しかし、労働時間は短くしろ」

制約条件のなかで、相反する現実と向き合い、最大の成果を出す。
こんなに苦しくて楽しいことはありませんよね(^-^)

また、マネージャーにとっての大きな喜びのひとつが「メンバーの成長」に関与できることだと思います。

・成果を出すために「メンバーの成長」を促す。
・「メンバーが成長できる環境」を確保するために、何が何でも成果を出す。

私自身も日々、修行の毎日です。

最後までお読み頂き、ありがとうございました。

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